Analyser et améliorer la performance commerciale grâce aux bons indicateurs

TO, PM, RevPAR : 3 indicateurs complémentaires

La performance commerciale d’un hôtel repose principalement sur trois indicateurs complémentaires :

• Le Taux d'Occupation (TO) correspond à la proportion de chambres vendues par rapport au nombre total de chambres disponibles.
• Le Prix Moyen (PM) détermine le revenu moyen généré par chambre vendue.
• Le RevPAR (Revenue per Available Room) mesure le revenu généré par chambre disponible.

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Ce qu'ils mesurent 📊

Le TO reflète la capacité à capter la demande du marché et reflète le niveau d'activité de l'établissement.

Le PM mesure la capacité à vendre les chambres au bon prix et traduit le positionnement tarifaire de l'hôtel.

Le RevPAR combine ces deux dimensions et permet d'évaluer l'efficacité globale de la stratégie commerciale.

Ces indicateurs permettent une bonne compréhension du produit hôtelier et du marché dans lequel il évolue, afin d'interpréter correctement les performances observées. La performance d’un hôtel doit ainsi être analysée de manière comparative, à la fois dans le temps (vs N-1) et par rapport à son marché (vs compset). La comparaison avec l’année précédente permet d’identifier les évolutions de performance et les dynamiques de la demande.

Comment les analyser ? 👀

Une analyse isolée de ces indicateurs peut conduire à une interprétation erronée de la performance. 

• Un taux d’occupation élevé peut être obtenu grâce à des prix trop bas
• Un prix moyen élevé peut masquer un manque de demande
• Un RevPAR en hausse peut simplement refléter une évolution favorable du marché

De même, une performance positive par rapport à l’année précédente ne signifie pas nécessairement que l’hôtel gagne des parts de marché. Si la demande globale progresse plus rapidement que celle de l’hôtel, celui-ci peut en réalité perdre en compétitivité.

Chez Oversight, la collecte des données est réalisée par la team data, qui alimente les rapports disponibles sur My Oversight (plateforme développée par l’équipe data et produit qui centralise l’ensemble des données collectées sous forme de rapports). Ces rapports sont connectés en temps réel, ce qui permet d’analyser les performances des hôtels et de les exploiter lors des différents comités et analyses.

Des comités sont organisés environ tous les trois mois à destination des investisseurs. Les principaux KPI y sont analysés et comparés à l’année précédente (N-1), au budget et au compset (groupe d’hôtels similaires sélectionnés par les officers servant de référence pour analyser la performance de l’hôtel). Les performances sont également mises en perspective avec des éléments externes liés au marché (ex : événements dans la destination) ou des facteurs internes à l’hôtel (ex : travaux). À la suite de ces comités, des analyses complémentaires sont réalisées sur les éléments ayant particulièrement retenu l’attention, afin de mieux comprendre et améliorer les performances commerciales de l'hôtel.

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E-réputation : les KPI’s à surveiller

Note moyenne OTA et classement OTA vs Comparables

La e-réputation correspond à l’image et à la perception d’un hôtel sur internet. Elle repose principalement sur la note moyenne OTA, le classement de l’établissement sur les plateformes par rapport aux hôtels comparables, ainsi que sur le taux de captage des avis, qui mesure la proportion de clients ayant laissé un avis après leur séjour.

Ce qu'ils mesurent 📊

La note moyenne OTA mesure la qualité perçue de l’expérience client, tandis que le taux de captage des avis permet d’évaluer la représentativité et la fiabilité de cette note. Ensemble, ces indicateurs influencent la confiance des voyageurs, la décision de réservation et la visibilité de l’hôtel sur les plateformes.

Les OTA (Online Travel Agencies) utilisent notamment les avis clients dans leurs algorithmes de classement (ex : Booking). Une note élevée associée à un volume important d’avis peut améliorer la position de l’hôtel dans les résultats de recherche et renforcer sa visibilité face aux hôtels comparables.

Une note moyenne élevée n’est pas toujours représentative si le volume d’avis est faible. À l’inverse, une note légèrement inférieure basée sur un grand nombre d’évaluations peut être plus fiable.

De plus, un taux de captage élevé ne signifie pas nécessairement une forte satisfaction, car les clients insatisfaits peuvent être plus enclins à laisser un avis.

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Comment les analyser ? 👀

Il est essentiel de comparer les performances avec celles des hôtels comparables (hôtels similaires en termes de services, catégorie et localisation). Par exemple, si la note Booking d’un hôtel passe de 8 à 8,3, l’amélioration peut sembler faible à première vue. Pourtant, si dans le même temps les concurrents progressent davantage, l’hôtel peut perdre plusieurs dizaines de places dans le classement, ce qui peut réduire sa visibilité et impacter son e-réputation

Chez Oversight, une veille mensuelle des avis clients est réalisée pour chaque hôtel et partagée avec les Officers. Elle reprend notamment la note moyenne, le volume d’avis, l’évolution par rapport au mois précédent, l’analyse des commentaires (négatifs) clients ainsi que le classement des notes OTA de l’hôtel par rapport à ses concurrents. Cette analyse permet d’identifier les points d’attention et d’agir rapidement sur la qualité de service dans les hôtels afin d’améliorer leur e-réputation.

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Piloter la performance financière d’un hôtel grâce au suivi budgétaire

Comparer le budget vs actualisé pour suivre son hôtel

Le budget d’un hôtel correspond à son plan financier prévisionnel. Il estime les revenus et les dépenses de l’établissement sur une période donnée (généralement une année) et constitue la feuille de route financière de l’hôtel.

Chaque année, ce budget est élaboré par les Officers avec l’appui des Business analysts, puis présenté au propriétaire afin d’être challengé et optimisé. Cette phase de construction budgétaire permet non seulement de fixer les objectifs financiers de l’établissement, mais aussi d’intégrer les projets structurants de l’année suivante, comme par exemple la réalisation d’un shooting photo pour un nouvel espace petit-déjeuner ou la mise en place d’un nouveau Revenue Management System (RMS).

Par ailleurs, le suivi du P&L (Profit & Loss) est essentiel pour comprendre la performance réelle de l’établissement et ajuster les décisions opérationnelles.

Le P&L réalisé correspond quant à lui au compte de résultat réel de l’hôtel basé sur les recettes et dépenses effectivement enregistrées.

Chez Oversight, nous analysons le P&L actualisé, qui permet d’obtenir une vision plus réaliste de la performance financière. L’actualisé combine les données réellement enregistrées sur les périodes passées et les projections ajustées pour les périodes à venir. Cette approche permet notamment d’intégrer certaines dépenses prévues mais dont les factures ne sont pas encore comptabilisées.  Par exemple, si une facture de blanchisserie n’a pas encore été reçue pour un mois donné, le montant prévu au budget peut être intégré dans l’actualisé afin d’obtenir un compte de résultat plus proche de la réalité.

Ce qu'ils mesurent 📊

Le comparatif entre le budget vs l’actualisé constitue l’un des indicateurs les plus structurants pour piloter l’activité, suivre la trajectoire financièrede l'hôtel et détecter rapidement d'éventuelles dérives car il permet de mesurer l’écart entre la performance attendue et la performance estimée ou réalisée.

Chez Oversight, ce comparatif est présenté tous les deux ou trois mois aux Officers afin de leur offrir une vision claire des performances passées mais également de l’atterrissage prévisionnel de l’année. Cette visibilité permet d’ajuster rapidement certaines décisions : optimiser des dépenses, renforcer certains leviers de revenus ou lancer de nouveaux projets.

Lorsque des écarts apparaissent entre le budget et l’actualisé, ils constituent souvent un point de départ pour des analyses plus approfondies. Par exemple, une hausse du ratio de blanchisserie par chambre vendue par rapport au budget peut révéler une augmentation du prix du linge, une évolution de la qualité du linge utilisé ou encore une gestion des stocks à améliorer.

Pour comprendre pleinement ces écarts, d’autres indicateurs financiers peuvent être mobilisés. L’analyse de la répartition du chiffre d’affaires, par exemple, permet d’identifier les principales sources de revenus de l’hôtel (hébergement, petit-déjeuner, restauration ou séminaires) et de comprendre si certaines activités contribuent davantage que prévu à la performance globale.

De même, la marge d’EBE (Excédent Brut d’Exploitation) sur le chiffre d’affaires permet d’évaluer si la croissance des revenus s’accompagne réellement d’une amélioration de la rentabilité opérationnelle de l’établissement.

Comment les analyser ? 👀

Pour que l’analyse entre budget et actualisé soit pertinente, plusieurs conditions doivent être réunies.

• La première concerne la qualité du budget initial. Celui-ci doit être construit à partir des données historiques de l’hôtel, de son positionnement, de son environnement concurrentiel et de ses objectifs stratégiques. Un budget construit uniquement sur des estimations intuitives risque de générer des écarts difficiles à interpréter.

• La seconde condition est la fiabilité du contrôle de gestion. Les dépenses doivent être correctement affectées aux différentes lignes du compte de résultat et les postes budgétaires doivent être clairement identifiés afin que le P&L reflète fidèlement la réalité économique de l’établissement.

• Enfin, l’analyse doit toujours être replacée dans le contexte spécifique de l’hôtel. La structure des revenus peut varier fortement selon les services proposés, la typologie de clientèle ou la présence d’activités complémentaires comme la restauration ou les séminaires.

Comme tout indicateur financier, le comparatif entre budget et actualisé présente certaines limites et doit être interprété avec prudence.

• Le premier risque provient de l’évolution du contexte économique et touristique. Le budget étant généralement établi plusieurs mois avant le début de l’exercice, il peut devenir partiellement obsolète si l’environnement change. Des facteurs externes comme la conjoncture économique, les événements géopolitiques ou l’évolution du tourisme peuvent fortement influencer l’activité de l’hôtel. La crise du Covid-19 en est un exemple particulièrement marquant. Les budgets établis avant la pandémie ne pouvaient pas anticiper la fermeture des hôtels et l’arrêt brutal des déplacements. Dans ce contexte, la comparaison entre budget et actualisé perdait une grande partie de sa pertinence analytique.

• Un autre risque d’interprétation concerne la méconnaissance du fonctionnement réel de l’établissement. Par exemple, une évolution de la répartition du chiffre d’affaires ne signifie pas nécessairement un changement de performance si certains services de l’hôtel ont été modifiés ou temporairement fermés.

C’est pourquoi l’analyse du budget vs actualisé doit toujours être complétée par une lecture globale du modèle économique de l’hôtel et de ses indicateurs de rentabilité, comme la marge d’EBE.

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